Virtual Family Office: un approccio consulenziale per clienti imprenditori

“Tutti mi chiedono! Tutti mi vogliono! Donne, ragazzi, vecchie e fanciulle … Figaro qua, Figaro là, Figaro qua, Figaro là … uno alla volta per carità, per carità, per carità …”

Oggi i Figaro della consulenza finanziaria sono senza dubbio i piccoli medi imprenditori con una buona crescita dimensionale.

Questo identikit rappresenta un target molto ambito dagli intermediari e dai consulenti finanziari, perché spesso poggia su un patrimonio netto consistente che consentirebbe un salto verso profili e relazioni di alta gamma.

Però, come ben sai, lavorare con questa tipologia di clienti pone delle sfide professionali davvero importanti.

La prima deriva dal sistema di remunerazione più utilizzato in consulenza finanziaria oggi, cioè il sistema che la lega agli asset under management o asset under advisory del cliente. Questo meccanismo implica la necessità da parte dell’imprenditore di avere a disposizione un patrimonio liquido da investire, senza il quale la remunerazione dell’attività professionale del consulente non è possibile.

Converrai che questa “conditio sine qua non” potrebbe rappresentare un ostacolo alla crescita delle sinergie imprenditore/consulente finanziario, dal momento che generalmente, per buona parte della vita dell’impresa, il cliente imprenditore preferisce destinare una buona fetta del patrimonio personale al lancio e allo sviluppo dell’azienda, piuttosto che verso investimenti e rischi che puntino altrove.

Per questa ragione, il lavoro del consulente è quasi sempre stato quello di accompagnare il cliente nella sua “galoppata” imprenditoriale, sperando che questa avesse successo e permettesse quindi la creazione di un consistente patrimonio personale nel tempo. L’unica cosa da fare era quindi concentrarsi nel preservare e diversificare il valore del patrimonio personale dell’imprenditore, sperando un giorno di poter:

  • veder crescere il patrimonio in gestione;
  • ampliare la base clienti, magari grazie ai nuovi membri dell’impresa (nel caso ci fosse un passaggio generazionale interno alla famiglia o al management dell’impresa);
  • catturare l’evento di liquidità, cioè l’incasso delle somme derivanti dalla vendita dell’impresa a terzi.

Gli eventi di liquidità sono ovviamente molto ambiti perché spostano ingenti risorse economiche.

I dati del Politecnico di Milano* dal 2013 al 2022, mostrano un numero crescente di operazioni di compravendita di imprese: in totale circa 2.365 unità (media 236 operazioni all’anno) con un controvalore complessivo di 300 miliardi di euro (circa 30 miliardi di euro all’anno).

la media annua delle operazioni di compravendita delle imprese tra il 2013 e il 2022 è di 236.

Quali sono state le ragioni principali che hanno spinto l’imprenditore a vendere a terzi?

Più della metà del campione indica la mancanza di eredi o il disinteresse delle nuove generazioni a proseguire l’attività di famiglia (circa 54% del campione).

ragioni per vendere la propria impresa: 1. disinteresse della next gen per l'attività di famiglia; 2. proposta economica vantaggiosa esterna; 3. divergenze tra i membri della famiglia circa il futuro dell'impresa ; 4. mancanza di eredi; 5. mancanza di eredi; 6. bassi dividendi agli azionisti di famiglia

Beneficiare di un evento di liquidità è un’opportunità sicuramente molto importante per la crescita professionale di un consulente, ma non è per nulla scontato che sia proprio il consulente storico ad intercettare questo fatto nella sua traiettoria lavorativa.

Quando gli imprenditori incominciano ad aver successo, non è raro che inizino anche a chiedersi se i professionisti che li hanno accompagnati sin lì, siano veramente le persone giuste per proseguire in futuro. Le attività crescono, le vite diventano più complesse e si domandano: “Il mio attuale consulente è capace di gestire la complessità in cui mi trovo adesso? O sarebbe il caso di guardarsi in giro?”.

In questi momenti, l’imprenditore potrebbe essere combattuto da due sentimenti: da una parte dal FOMO (Fear of Missing Out) ovvero la paura di perdersi delle opportunità per la mancanza di persone attorno a sé che siano all’altezza, dall’altra dalla preoccupazione che un nuovo consulente non sia ancora una persona di fiducia, caratteristica di cui invece il consulente storico sicuramente gode.

La crescita dell’impresa e la complessità delle cose sono quindi contemporaneamente una minaccia per i consulenti storici e un’opportunità per i nuovi.

Più crescono le sfide e il patrimonio, più è probabile che l’imprenditore senta la mancanza di qualcosa o di qualcuno.

Che tu sia un consulente storico o ambisca ad essere il nuovo consulente, devi in ogni caso avere un processo convincente per aspirare ad accompagnare il cliente imprenditore nelle sue scelte sempre più complicate.

Nella consulenza finanziaria internazionale questo processo ha preso il nome di: “Virtual Family Office” (VFO).

Il consulente lavora in team non solo con altri consulenti finanziari della stessa istituzione, ma con una rete di professionisti più ampia che deve essere costruita ad hoc per rispondere hic et nunc alle mutate  esigenze del cliente imprenditore.

Quali sono i professionisti che potrebbero comporre questo team?

Come vedi si tratta di una compagine piuttosto varia:

professionisti che compongono un virtual family office:
1. consulente patrimoniale, 
2. trust manager; 3. notaio; 4. commercialista ( 4 diverse specializzazioni); 5. avvocato (4 diverse specializzazioni); 6. consulente immobiliare; 7. assicuratore; 8. coach.....

Sono figure professionali che hanno lo scopo di lavorare in team tra loro e con i consulenti storici dell’imprenditore per gestire, ad esempio, alcune importanti “operazioni” d’impresa, come:

cosa fa un virtual family office? si occupa tra l'altro di: gestione della tesoreria, gestione TFR, assicurazione crediti, investimenti per progetti, ottimizzazione costo del debito, passaggio generazionale.....

I VFO hanno iniziato a diffondersi perché hanno:

  • una struttura informale e flessibile che può adattarsi alla singola operazione richiesta;
  • minori costi di struttura e quindi maggiore possibilità di competere a livello di costi lato cliente;
  • un livello di qualità di risposta alle esigenze che tiene il passo di quello dei migliori operatori sul mercato (ovviamente ciò dipenderà dalla qualità dei professionisti aggregati nel VFO).

Tutto eccellente, no? Però non tutti i VFO funzionano. Perché?

Non basta avere una lista di partner o dei contatti con cui lavorare insieme sulla singola operazione.

Il tema cruciale, anche nei VFO, è sempre di natura fiduciaria.

Ti porto un esempio.

Hai mai dovuto ristrutturare casa?

In quel caso, avere una sorta di “general contractor” con cui parlare per gestire qualsiasi grana, è molto più agevole che doversi rapportare con ogni singolo professionista.

Ecco lo stesso accade con gli imprenditori.

L’imprenditore ricerca in un VFO questi aspetti importanti:

  • Un interlocutore che dialoghi apertamente e che capisca bene quali sono le sue esigenze profonde, ma che sia anche in grado di costruire una relazione a lungo termine per aiutarlo nella crescita. In altre parole se non sente che potrà connettersi con te (e ne avrà un beneficio), non lavorerà con te.
  • Un team affiatato. Un team professionale di élite coordinato e avviato. La soluzione del tipo: “Conosco qualcuno che potrebbe aiutarti in questo, se vuoi …” non porta lontano.
  • Un flusso di comunicazione chiaro e un processo organizzativo snello e efficiente tra tutti gli attori in campo.

Mettersi in cammino per lavorare in ottica di “Virtual Family Office” non è sicuramente semplice nè può essere improvvisato. Però, a mio avviso, è un lavoro che ogni consulente dovrebbe conoscere e valutare se desidera lavorare con gli imprenditori in maniera efficace.

*Osservatorio Family Office del Politecnico di Milano, anno 2023 https://www.som.polimi.it/event/convegno-di-presentazione-dellosservatorio-family-office-2023/

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